國慶假期剛過，國有大行員工李敏（化名）的辦公桌上便壓著簽好的自愿加班書，“沒休一天，就是為了備戰四季度沖刺”。這一幕，正是2025年銀行業“收官戰”的縮影，從國有大行、股份制銀行再到縣域機構，一場覆蓋全行業的“年終沖刺”已然打響。

北京商報記者近日對多位身處業務一線的銀行員工進行采訪發現，今年四季度的考核方向正發生顯著調整，存款考核從以往的“沖時點”模式逐步轉向對“日均存款”穩定性的考量，活期存款占比、資金留存率等更精細化的指標成為行內關注重點；與此同時，保險產品代銷、個人養老金賬戶開戶與激活考核也同樣重要。激烈的競爭更是催生出“價格戰”“禮品戰”等同質化競爭亂象，客戶對被多家銀行反復營銷的抱怨聲逐漸增多，“反內卷”口號與現實壓力、規模沖刺與可持續發展的矛盾愈發凸顯。

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從“沖時點”到“穩日均”

存款是立行之本，2025年四季度銀行對存款的爭奪愈發激烈。近日，多位銀行一線員工向北京商報記者直言，今年四季度的任務目標普遍比往年高出10%左右，且考核維度更加精細化、系統化、指標化、日?；?，呈現出“全年在沖刺、收官即開戰”的態勢。

“每逢季度末、年末，總行都會發起‘短時賽’，要求各網點完成存款增量任務，”李敏坦言，若未達標，績效獎金便會出現縮水，甚至影響年度評優與晉升機會?！拔覀儾皇窃谵k業務，就是在打電話拉存款，”李敏補充道，有時客戶來辦理取款業務，柜員還需進行“勸存”，耐心解釋當前存款利率優勢，或推薦客戶將資金轉入理財產品，以計入AUM（資產管理規模）考核。

相較大型銀行，農商行一線員工面臨的考核更為嚴苛。一家縣域農商行柜員透露，縣域網點四季度所有指標都圍繞“收官”與“儲備”兩大主題展開。具體來看，核心考核已細化為多個可量化維度，以月末時點存款余額為例，銀行要求在2025年12月31日當天，網點存款余額較上月末增長一定數額。日均存款增量考核方面則是整個四季度網點日均存款需凈增30萬元。

“往年考核多側重‘時點數’，而今年總行提升了日均存款的考核權重，旨在打擊‘沖時點’行為，提升資金穩定性；活期存款、低成本存款的占比被納入考核，定期存款的期限分布也需符合要求，避免‘高息攬儲’帶來的成本壓力。”上述縣域農商行柜員說道。

可以看出，銀行對存款的考核正從“時點導向”轉向“日均導向”。過去，銀行常通過季末、年末“沖時點”方式突擊拉存款，導致資金快速流入，穩定性差、成本高，且易引發風險。如今，通過提升日均存款考核權重、設置日均增量目標、引入客戶資金留存率等指標，倒逼一線員工注重客戶關系的長期維護與資金沉淀的持續性。

在蘇商銀行特約研究員高政揚看來，面對居民儲蓄意愿分化與資本市場資金分流的挑戰，銀行需要主動跳出“被動吸儲”的思維定式。打造全周期業務生態。打破“存款單業務依賴”的局限，構建存款、財富管理、信貸服務、增值權益的綜合服務模式，通過交叉銷售策略挖掘單客價值，以多元服務提升客戶黏性與單客盈利能力。拓展場景化金融服務，借助數字化技術賦能，將金融服務深度融入日常消費、社區生活等高頻場景，在高頻互動中提升客戶黏性，同時挖掘場景數據價值反哺業務優化。同時，通過持續提升客戶長期價值，逐步降低對存款業務的過度依賴，實現收入結構多元化與經營可持續化。

代銷產品每日“破零”成硬指標

隨著銀行業凈息差持續收窄，2025年二季度銀行業平均凈息差已降至1.42%歷史低位，傳統依賴存貸利差的盈利模式難以為繼。在這樣的背景下，以手續費及傭金收入為核心的中間業務收入成為銀行新的增長極。

多位一線員工指出，進入2025年四季度，各大銀行紛紛將保險銷售作為“收官戰”“開門紅”預熱階段的重中之重，總行對保險產品，尤其是期交型保險（即分期繳費、長期持有的保障型或儲蓄型保險）的考核權重顯著提升。

“現在每天必須‘破零’，哪怕只賣一份1000元的躉交產品，也算完成基礎任務?！币晃槐辈康貐^某國有銀行客戶經理坦言，“但如果一天下來沒有保險成交，即便辦理了幾十筆存取款、開卡、轉賬等常規業務，下班前仍要被主管叫去開會復盤。”

北京商報記者了解到，部分銀行下達的期交保險任務多集中在三年、五年甚至十年繳費期的產品，這類產品雖然中收高、長期價值大，但因客戶理解門檻高、繳費周期長、退保成本高，實際營銷難度極大。

“很多客戶一聽要連續交好幾年保費就搖頭，解釋半天也不一定能接受?！绷硪晃汇y行營銷經理表示，“有時候客戶來取定期，我們還得趁機推薦用這筆錢買份保險，鎖定長期收益。”

除了營銷保險產品，一些銀行員工還必須完成個人養老金資金賬戶的開戶、轉入等任務。有員工透露，該行將新增養老金賬戶開戶數、養老理財產品銷量、養老金資金轉入規模等指標納入員工考核體系，也有銀行已開啟“預簽協議”模式，提前鎖定客戶明年一季度的資金流向。

“個人養老金制度全面實施后，我們網點的養老產品銷量、新增客戶數以及總體目標都提升了，對增長速度的要求也更高了。我們已著手為2026年‘開門紅’做準備，提前開展客戶儲備工作。例如，對辦理過養老業務的客戶進行標記，后續重點跟進；同時推廣預簽協議服務，針對計劃明年存入養老資金的客戶，可提前簽訂協議，待明年資金到位后即可直接轉入，方便快捷，”有客戶經理說道。

而“開門紅”已不再是明年一季度的專屬概念，而是從今年四季度“下半場”就已悄然打響。不少受訪銀行員工透露，銀行網點的裝飾物料、宣傳折頁、主題活動方案早已準備就緒，只待元旦當天全面換裝，提前營造“開門紅”氛圍。

在線上，不少銀行已陸續開啟業務推進會，明確提出要有效銜接四季度沖刺收官與一季度起勢開局，提前謀劃旺季營銷策略，儲備優質客戶資源。同時，聚焦對公賬戶營銷、白名單客戶授信、不良貸款清降、普惠貸款投放、降本增效等重點任務，強調抓好存款營銷、提升貸款投放質效，在信貸投放、存款組織、財富業務、數字化轉型等方面實現新突破。

難破的“內卷式沖刺”困局

雖然行業“反內卷”的期待高漲，但在經營壓力、競爭激烈的現實境況中，實際的任務考核并未松懈，隨之而來的“價格戰”和“禮品戰”加劇了行業同質化競爭，推高了營銷成本。

由于部分銀行客戶管理系統（CRM）畫像不精準，一線員工多依賴個人記憶和經驗進行電話營銷，導致同一個客戶電話被多個條線反復撥打。“柜員打完，大堂經理打，客戶經理再打，客戶都煩了，”有銀行員工坦言，過度營銷不僅無效，反而損害客戶關系。

招聯首席研究員董希淼認為，在多重壓力下，我國銀行業近年來陷入“內卷式”競爭，主要表現為非理性的價格戰、放松風險管理底線、服務同質化及考核機制扭曲等。比如，在負債端，部分中小銀行為吸引存款，在利率上浮基礎上贈送購物卡、現金券、米面油等；部分大型銀行通過“手工補息”、沖存款時點等方式虛增規模。在資產端，個人經營性貸款、消費貸款等年利率突破3%，低于資金成本，“賠本賺吆喝”。產生這些現象和行為的主要原因，從客觀方面看，市場有效需求不足，利率中樞下降，導致銀行市場競爭趨于白熱化；從主觀方面看，部分銀行仍然存在規模情結和速度情結，片面追求簡單的規模增長和市場份額。總體而言，這些行為不僅侵蝕銀行業利潤，更埋下金融風險隱患。

由此可見，四季度沖刺的初衷本應是銀行檢驗全年成果、謀劃來年布局的關鍵節點。但當沖刺演變為“內卷”，當業績壓倒服務，這樣的“收官戰”即便數字亮眼，也難掩背后的隱憂。

高政揚指出，從短期經營壓力來看，當前行業內存款競爭持續加劇，疊加居民儲蓄意愿分化的影響，銀行“吸儲”難度上升；同時，資產端收益承壓、負債端成本存在剛性約束的雙重困境下，銀行通過提高短期考核目標來被動應對流動性與盈利壓力。但從長期來看，單純依賴短期指標對沖壓力的模式難以為繼，銀行需轉向以客戶綜合價值為核心的可持續發展路徑，擺脫對“沖規模、拼時點”的路徑依賴，通過服務升級與模式創新破解行業結構性難題。

多位銀行一線員工也期待，未來行業能打破“唯指標論”，將年度任務按季度均衡分配，避免年底突擊沖刺；提高“日均存款”“客戶留存率”“客戶滿意度”等長期指標的考核比重；增加合規性、服務質量、風險防控等非業績類指標權重，避免為沖業績忽視風控；回歸客戶本源，打造差異化服務，避免“送禮大戰”，轉向提供專業理財建議、養老規劃、企業融資解決方案等增值服務。

北京商報記者 宋亦桐